• Productive Ward
  • Productive Ward
  • Productive Ward
  • Productive Ward

Wat is het?

Productive-Ward-Sum

Productive Ward is een evidence based veranderaanpak gericht op het verbeteren van de kwaliteit van zorg, toename van de patiënttevredenheid, meer tevreden medewerkers en doelmatig werken met terugdringing van verspilling.

Het draagt zorg voor empowerment van verpleegteams in ziekenhuizen, met commitment vanuit de top van de organisatie. Het is een veranderaanpak voor het organiseren, verbeteren en vernieuwen van de professionele werkprocessen op de verpleegafdeling. Het resultaat is gemotiveerde zelfsturende en effectieve teams op de verpleegafdeling, die veilige en betrouwbare zorg leveren aan de patiënten.

De methode is ontwikkeld door McKinsey in opdracht van NHS-I en is inmiddels in 85% van de Engelse ziekenhuizen ingevoerd. Het programma is gebaseerd op verbetermethodieken uit Lean en Six Sigma, Kaizen, Process Re-design en Prince 2.

Hoe werkt het?

  • Het programma Productive Ward biedt afdelingshoofden en hun teams gestructureerde methoden/tools, die ontworpen zijn om zelf de omgeving van de afdeling en de werkprocessen die zich hierin afspelen te verbeteren. De tijd, die vrij komt doordat zij de processen efficiënter ontwerpen, kan worden gebruikt voor meer directe patiëntenzorg. Dit leidt tot een verbetering in de veiligheid, kwaliteit en betrouwbaarheid van zowel de patiëntenzorg als de patiëntbeleving.

    In tegenstelling tot andere projecten wordt bij Productive Ward niet slechts een bepaald thema aangepakt; alle processen op de afdeling worden stap-voor-stap verbeterd. Deze integrale aanpak brengt een cultuurverandering met zich mee. Het programma wordt dus “bottom-up” ingestoken met volledig commitment van de top van de organisatie.

    Klik op het huis om meer informatie te krijgen over de modules!

  • Het programma biedt de verpleegteams en het afdelingshoofd een praktische stap-voor-stap methode over hoe zij het dagelijkse werk op de verpleegafdeling kunnen verbeteren. Het verpleegteam maakt daarbij gebruik van haar ervaring en kennis over de geleverde patiëntenzorg om hun eigen oplossingen te ontwikkelen.

    Het programma bestaat uit een serie van elf modules, een toolkit en een drietal handleidingen. Iedere module biedt een combinatie van hulpmiddelen en technieken, die toegepast en ingezet kunnen worden bij verschillende vraagstukken. Deze hulpmiddelen zijn handig bijeengebracht in de toolkit. Elke module doorloopt stapsgewijs zes stappen zoals hierboven weergegeven. Zij vertonen een grote overeenkomst met het verpleegproces. De föhn is gebaseerd op de PDCA-cyclus.

    Productive Ward fohn

Wat levert het op?

Hieronder een lijst van de ziekenhuizen die momenteel in ons Productive Ward Netwerk zitten. Een aantal van de ziekenhuizen heeft hun ervaring met ons gedeeld, deze kunt u lezen door op het logo van het ziekenhuis te klikken.

 

Medisch Centrum Alkmaar
Gemini Ziekenhuis
VieCuri
Universitair Ziekenhuis Antwerpen

 

St. Elisabeth Herentals
Sint-Marie Halle

Voorbeelden

Productive Ward

De patiënt centraal is wat elke zorgorganisatie en zorgprofessional wil. Iedereen zegt het wel, maar in de praktijk is dat niet altijd even gemakkelijk te realiseren. Het alleen benoemen is dus niet genoeg!

De patiënt centraal zetten begint bij waar de zorg en behandeling geleverd wordt. Daar waar het patiënt- en het werkproces elkaar raken en elkaar kunnen versterken. De dagelijkse praktijk laat zien dat processen niet altijd op elkaar afgestemd zijn, dat zaken soms ook misgaan en dat zorgprofessionals elkaar soms niet vinden. En dat heeft zijn weerslag op de patiënt.

Tijdsbesteding verpleegafdeling
voor en na invoering van Productive Ward

Tijdsbesteding Productive Ward
Bron: NHS

Hieronder een aantal Productive Ward voorbeelden uit de praktijk:
  • Samenwerken met de apotheek

    Uitdaging
    Een team op een chirurgische afdeling besloot om een week lang met het hele team een werklastmeting te doen, om inzicht te krijgen in o.a. tijdsbesteding en onderbrekingen. Tijdens de analyse van deze meting ontdekten ze dat ze per dag zo’n 12 uur kwijt zijn aan alle activiteiten rondom medicatie. Hiervan waren ze enorm geschrokken. Met elkaar besloten ze dat ze graag wilden gaan ontdekken waarom dit zo lang duurt en wat ze hieraan kunnen veranderen.

    Aanpak
    De werkgroep van het team heeft eerst een verdiepingsslag gemaakt op de analyse. Hierbij viel op dat er met name veel tijd werd besteed aan de voorbereiding van de medicatie en dat er veel onderbrekingen zijn tijdens de medicijnronde. Toen dit duidelijk was hebben ze twee verschillende acties ondernomen. Een hiervan wordt hieronder beschreven.

    M.b.t. de voorbereiding; uit de analyse bleek dat het regelmatig voorkwam dat de medicatie niet allemaal was geleverd en dat er een aantal onduidelijkheden waren. Dit is in een werkgroep met de apotheek, apotheekassistenten, teamleiders, verpleegkundigen en de projectleider opgepakt. De eerste stap die gezet was de bewustwording van elkaars processen, waardoor er al veel meer begrip ontstond. Daarna is men gaan kijken wat er in de huidige processen verbeterd kon worden en wat ieders bijdrage hierin is. Al deze veranderingen hebben tot mooie resultaten geleid en komen ten goede aan de patiëntveiligheid.

    Effect
    Het effect van de samenwerking opzoeken met de apotheek, is naast een stuk bewustzijn van elkaars werkprocessen, betere samenwerking en meer flow in de werkprocessen. Dit levert tijd op en gaat frustratie tegen.

    Zelf aan de slag met de VMS-indicatoren

    Uitdaging
    Landelijk staan de VMS-thema’s met de bijbehorende indicatoren onder de aandacht. Ziekenhuizen moeten hier aan voldoen, maar hoe krijg je verpleegkundigen zover dat ze zich zelf verantwoordelijk voor gaan voelen? Sinds de invoering van PW kiezen veel teams er voor om ook op hun prestatiebord VMS-indicatoren te gaan monitoren. Normaalgesproken horen ze namelijk weinig of niets terug van de dingen die zij registreren.

    Aanpak
    Een team was erg benieuwd naar hun prestaties op de VMS-thema’s en besloot de cijfers van de afgelopen maanden op te vragen bij de kwaliteitsfunctionaris. Toen ze deze cijfers op papier hadden, was nog onduidelijk wat nu precies de normen waren. Bij de een is 100% score de norm, bij de ander is 95% ook toegestaan. Op basis van de normen kon worden vastgesteld wat op dit moment de grootste ‘achterloper’ was. Het bleek de pijnscore te zijn.

    Met het team is afgesproken dat de prestatie op deze indicator voortaan visueel wordt weergegeven op het prestatiebord. Hiervoor is iemand verantwoordelijk gemaakt. Tijdens de bordbespreking worden de resultaten besproken en onderneemt men vervolgacties.

    Effect
    Het effect van het inzichtelijk maken van de prestaties op de indicatoren levert vaak al een verbetering op in de registratiegraad. Daarnaast gaat men hierdoor actief met verbetervoorstellen aan de slag. Dit heeft op vele afdelingen al geleid tot het behalen van de normen & daarnaast ook nog een kwaliteitsslag in de manier waarop wordt gescoord en wat met de score wordt gedaan.

  • Kennismaking

    Uitdaging
    Een team is na afronding van de basismodules gestart met de module basiszorg. In de eerste stap – voorbereiden inventariseerde het team wat de afspraken over het verlenen van basiszorg op de afdeling is. Ze gingen na wat het ziekenhuisbeleid was op dat punt. Vervolgens gingen ze met het team in gesprek over de punten die daarin goed verliepen en welke aandachtspunten uit het team naar voren kwamen. Ook met de patiënten gingen ze daarover in gesprek. Patiënten lieten weten dat het gesprek tussen verpleegkundigen door het bedgordijn als onplezierig werd ervaren. Patiënten lieten weten dat het informeren van collega’s over de situatie van de patiënt bij de deur van de verpleegkamer onzekerheid bij hen opriep.

    Aanpak
    Patiënten waardeerden het erg wanneer een verpleegkundige zich eerst voorstelde, wanneer zij/hij voor het eerst contact had met de patiënt en wanneer de verpleegkundige eerst bij de patiënt informeerde naar diens situatie, alvorens meteen over te gaan tot het geven van aanwijzingen in het kader van de behandeling. Welkome inzichten die de verpleegkundigen bij het verbeteren van het werkproces basiszorg een plek konden geven, waardoor vanuit de beleving van de patiënt een aanzienlijke verbetering werd gerealiseerd.

    Meer uitleg aan de patiënt

    Uitdaging
    Patiëntcontroles in het ziekenhuis: ze gebeuren meerdere keren per dag. Maar waarom & hoe vaak moeten deze controles eigenlijk en wordt dit ook aan de patiënten gecommuniceerd?

    Aanpak
    Tijdens de module patiëntenobservaties ging een team op onderzoek welke vragen er bij collega’s zijn m.b.t. de patiëntenobservaties: ‘Waar loop je tegen aan en/of waar heb je vragen over?’ Ook hebben een de verpleegkundigen een aantal vragenlijsten uitgedeeld aan patiënten waarin gevraagd werd naar informatievoorziening over de patiëntenobservaties en naar mogelijke vragen bij patiënten.


    Uit de analyse werd duidelijk dat de meeste patiënten wel redelijk geïnformeerd werden, maar ook een aantal niet goed wisten waarom bepaalde controles werden uitgevoerd.

    Effect
    Momenteel zijn de teams nog druk bezig met het verbeteren van het proces. De eerste resultaten zijn echter al bewustwording. Een van de eerste dingen die zal veranderen is dat de verpleegkundigen het team de patiënten voortaan veel beter gaan voorlichten.

  • Weer (op tijd) pauze houden!

    Uitdaging
    Toen de verpleegkundigen op de afdeling met elkaar gingen nadenken over wat ze konden verbeteren op het gebied van medewerkertevredenheid, schoot eigenlijk als een van de eerste dingen de pauze door het hoofd. Het idee leefde dat, mede door de hoge werkdruk, de pauzes er veel te vaak (gedeeltelijk) bij inschoten. Verpleegkundigen onderling mopperden hier over en gaven aan dat ze te weinig aan rust en ook een stukje gezelligheid onderling toekwamen. Factoren die wel erg belangrijk zijn om het werk kwalitatief goed te kunnen blijven uitoefenen en het ook goed vol te kunnen blijven houden.

    Aanpak
    Nadat besloten was door het team om in eerste instantie te focussen op de middagpauze, gingen de verpleegkundigen uit de werkgroep hier mee aan de slag. Allereerst gingen zij op onderzoek hoe vaak het nu precies voor komt dat men of gedeeltelijk niet aan de pauze toe komt. Ze maakten hierbij gebruik van een ‘veiligheidskruis’, waarop de verpleegkundigen d.m.v. visueel management dagelijks aangaven of het gelukt was om pauze te nemen. Zo verschenen er gedurende een aantal weken dagelijks rode, oranje of groene vakjes in het kruis met soms wat opmerkingen hierbij geschreven. Door met elkaar inzichtelijk te maken hoe vaak het voorkomt & wat de reden hiervan is kon in een keer een ander gesprek met elkaar gevoerd worden. In plaats van te mopperen over het niet doorgaan van de pauze ontstond een dialoog over wat oorzaken hiervoor zijn.

    Een van de oorzaken bleek dat de verpleegkundigen gewend waren om op de afdeling te blijven eten. Hierdoor krijgen zij ook nog alle bellen mee. Verpleegkundigen voelen zich dan bezwaard om te blijven eten en lieten de pauze onderbreken. Met elkaar is nagedacht hoe hier nu anders mee om te gaan. Je kunt immers ook niet allemaal tegelijkertijd weg van de afdeling! De oplossing was een nieuwe werkafspraak waarin de verpleegkundigen hadden afgesproken om voortaan in drie groepen na elkaar van de afdeling te eten.

    Effect
    Nadat de werkafspraak door evaluatie nog enigszins is bijgesteld qua tijdstip etc. is men opnieuw gaan meten in hoeverre de doelstelling nu gehaald wordt. Het resultaat was een stuk positiever dan voor de nieuwe maatregel. Natuurlijk zijn er af en toe nog wel eens dagen waarop het niet lukt om de afdeling af te gaan, maar dit zijn nu uitzonderingen in plaats van de regel. Het team is erg enthousiast over deze ‘simpele’ maatregel die ze zelf hebben bedacht. Eindelijk weer tijd om met elkaar te eten en de afdeling even af te gaan!

  • Handdoeken

    Uitdaging
    Een team in het ziekenhuis is bezig geweest om kritisch te kijken naar de voorraad. Bij het opruimen van de afdeling ontdekten de teamleden dat op de afdeling 173 handdoeken aanwezig waren. Dagelijks kwam een medewerker van de hotelservice de handdoeken met 50 stuks aanvullen. Dat betekende dat er in de afgelopen 24 uur handdoeken gebruikt waren voor de patiënten en dat dit aantal werd aangevuld met nog een beetje extra. Op het moment dat de voorraadkast vol was, werden de handdoeken op andere plekken neergelegd. Verpleegkundigen gebruikten eerst de handdoeken uit de voorraadkast. Omdat de handdoeken hoog opgestapeld waren en ‘klem’ lagen tussen de planken, gebeurde het regelmatig dat handdoeken op de grond vielen, wanneer handdoeken uit de stapel gepakt werden. Soms werden handdoeken teruggelegd, soms op een andere plek neergelegd (in beide gevallen met een risico voor de patiëntveiligheid – infectie), vaak werden de gevallen handdoeken in de wasmand gedaan (verspilling).

    Aanpak
    In gesprekken met teamleden en collega’s uit de hoteldienst werd duidelijk dat het gemiddelde verbruik van handdoeken rond de 45 stuks per dag was. Het overleg tussen het verpleegteam en de collega’s van de hoteldienst leverde op dat een vaste plek werd gevonden voor de handdoeken. Op de muur werd een lijn gemaakt, zodat de bevoorrading tot aan die streep kon plaatsvinden, dat was voor 60 handdoeken (aantal wat nodig is voor een dag + kleine reserve voor als er snel behoefte is aan extra handdoeken). De overige handdoeken werden van de afdeling verwijderd.

    Het lukte overigens niet in een keer om de verandering blijvend te krijgen. Behalve het overleg met de collega’s van de hoteldienst die verantwoordelijk waren voor de bevoorrading op de afdeling, was het ook belangrijk om de teamleider uit de hoteldienst erbij te betrekken. Het verpleegteam realiseerde zich dat de veranderingen niet alleen veel impact had voor het eigen team, ook voor het team van de hoteldienst had het impact, want ook zij moesten hun werkwijze aanpassen.

    Effect
    De projectleider pakte dit voorbeeld op, om na te gaan of dit vraagstuk uitsluitend een afdelingsvraagstuk was, of mogelijk een organisatie vraagstuk. Nader onderzoek wees uit dat ook op de andere afdelingen te veel voorraad was.

    Eigen medicijnhesjes

    Uitdaging
    Een team op een chirurgische afdeling besloot om een week lang met het hele team een werklastmeting te doen, om inzicht te krijgen in o.a. tijdsbesteding en onderbrekingen. Tijdens de analyse van deze meting ontdekten ze dat ze per dag zo’n 12 uur kwijt zijn aan alle activiteiten rondom medicatie. Hiervan waren ze enorm geschrokken. Met elkaar besloten ze dat ze graag wilden gaan ontdekken waarom dit zo lang duurt en wat ze hieraan kunnen veranderen.

    Aanpak
    De werkgroep van het team heeft eerst een verdiepingsslag gemaakt op de analyse. Hierbij viel op dat er met name veel tijd werd besteed aan de voorbereiding van de medicatie en dat er veel onderbrekingen zijn tijdens de medicijnronde. Toen dit duidelijk was hebben ze twee verschillende acties ondernomen. Een hiervan wordt hieronder beschreven.

    Om meer inzicht te krijgen in de vele onderbrekingen is het team nagegaan door wie de onderbrekingen meestal worden gedaan en wat de reden hiervoor is. Ze ontdekten dat ze vaak gestoord worden door zowel collega’s, patiënten als bezoekers met veel uiteenlopende vragen. Tijdens de ronde kan dit echter voor fouten zorgen, de ‘omschakeltijd’ kost ook extra tijd.

    Met het team is nagedacht hoe hier anders mee om te gaan. Ze besloten om voortaan met een medicatiehesje te gaan werken. Omdat het team er niet “als een bouwvakker” uit wilde zien, bood een van de teamleden aan eigen hesjes te maken.

    Tijdens de testperiode bleek dat er ook nog duidelijke regels moesten worden gemaakt over het afstaan van de pieper. Daarnaast waren er nog andere haken en ogen, die na feedback van collega’s in de werkafspraak zijn aangescherpt.

    Effect
    Het effect van de medicatiehesjes is dat er minder onderbrekingen zijn tijdens de medicatieronde en dat er ook minder tijd besteed wordt aan de medicatieronde. Dit heeft meerdere consequenties: verlaagde kans op fouten en meer tijd voor de patiënt.

Het Productive Ward team

Annemarie Schaap
Annemarie2

Medior Adviseur

Maaike Veenvliet

maaike_portret_wit
Programmamanager
Senior Adviseur

Roland Peppel
roland-LinkedIn

Senior Adviseur

Arjen Jeninga
arjen-jeninga

Senior Adviseur

Ria Ballering

Ria Ballering
Senior Adviseur

Visie op veranderen

De kern van onze visie is dat mensen graag willen veranderen (als het een verbetering oplevert), en dat ze niet veranderd willen worden. Mensen zijn gemotiveerd als ze zingevend werk doen, een bepaalde regelruimte (autonomie) hebben en meesterschap kunnen tonen (= de wens hun werk steeds beter te kunnen doen).

 
 

In onze aanpak willen we deze vier elementen (zelf veranderen, zingevend werk, regelruimte en je werk beter doen) steeds toepassen. Veranderingen zijn alleen succesvol als ze door de zorgprofessionals in het ziekenhuis zelf zijn ontwikkeld en doorgevoerd!

Contact

Aarzel niet om contact met ons op te nemen

Stuur ons een bericht

Uw naam (verplicht)

Uw email (verplicht)

Onderwerp

Uw bericht

Contact Info

Heeft u vragen over Productive Ward? Neem dan gerust contact met ons op! Dat kan via het formulier hiernaast of via de contactgegevens die hieronder vermeld staan.

  • ,  Houttuinlaan 14, 3447GM Woerden
  • c  0348 493 000
  • [icon size=”30″ color=”white”]@[/icon]  info@cczorgadviseurs.nl